تحلیل ساختاری رویکردهای مربوط به همراستائی استراتژیک سازمانی و پیاده‏سازی آن
سید میعاد نبی زاده
استاد راهنما
دکتر رسول شفایی
پایان‌نامه برای دریافت مدرک کارشناسی ارشد
دانشکده مهندسی صنایع – گرایش صنایع
بهمن‌ماه 93
تحلیل ساختاری رویکردهای مربوط به همراستائی استراتژیک سازمانی و پیاده‏سازی آن
سید میعاد نبی زاده
استاد راهنما:
دکتر رسول شفایی
استاد مشاور:
دکتر مصطفی ستاک
پایان‌نامه برای دریافت مدرک کارشناسی ارشد
دانشکده مهندسی صنایع – گرایش صنایع
بهمن‌ماه 93
تقدیم به
مقدس‌ترین واژه‌ها در لغت‌نامه دلم،
مادر مهربانم که زندگی‌ام را مدیون مهر و عطوفت آن می‌دانم.
پدر، مهربانی مشفق، بردبار و حامی.
برادرانم، همراهان همیشگی و پشتوانه‌های زندگی‌ام.
تشکر و قدردانی
بر خود لازم می‏دانم از زحمات استاد گران‌قدر جناب آقاي دکتر شفایی، که در مراحل انجام این پژوهش، با دلسوزی، لطف و صبر فراوانشان، همواره پشتیبان و راهنمای واقعی بنده بودند، از صمیم قلب قدردانی نمایم.
از استاد محترم، جناب آقای دکتر ستاک برای مشاوره‌های بی‏منتشان در به نتیجه رسیدن این تحقیق، کمال تشکر را دارم.
وظیفه خود می‏دانم از مدیران و کارشناسان شرکت فرآب، بابت دسترسی به داده‏های معتبر و استفاده ازنظرات خردمندانه و گران‌بهایشان در شکل‏دهی این پژوهش، تقدیر و تشکر ویژه‏ای به‌جای آورم.
چکیده
گسترش روزافزون سازمان‏ها، چالشی تحت عنوان تنوع و گستردگی اهداف، روابط، ساختارها، منابع و فرآیندها را مطرح ساخته است. در این راستا، لزوم ایجاد همراستایی مابین اهداف فردي و سازماني، منابع سازماني با اهداف استراتژيك، استراتژی و اقدامات عملیاتی بیش‌ازپیش جهت پیاده‌سازی درست و کامل استراتژی‌ها موردمطالعه و بحث قرار گرفته است.
پژوهش حاضر سعی کرده است با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن، به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی در پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژی‏ها در سازمان، ساختار همراستایی استراتژیک را مطالعه کند.
در پژوهش حاضر، ضمن مطالعه ساختار همراستایی استراتژیک در بستر مدیریت استراتژیک و مدل کارت امتیازی متوازن، ابعاد مختلف همراستایی بررسی و معرفی می‏شوند. در مطالعه به‌عمل‌آمده، نبود یک الگوی مناسب جهت ایجاد همسویی میان اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی در چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن قابل تبیین است.
لذا این پژوهش به ارائه یک الگوی مناسب جهت ایجاد همسویی میان اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی، در قالب یک مدل مفهومی خواهد پرداخت. مدل ارائه‌شده، در یک سازمان پیاده‌سازی می‏گردد تا میزان کاربردی بودن آن سنجیده شود.
کلمات کلیدی: همراستایی استراتژیک، کارت امتیازی متوازن، اهداف استراتژیک، فرآیندهای کلیدی.

فهرست مطالب
فصل اول- مقدمه و کلیات تحقیق1
1-1- مقدمه2
1-2- تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی پژوهش2
1-3- ضرورت انجام پژوهش4
1-4- پرسش‏های پژوهش5
1-5- اهداف پژوهش6
1-6- چارچوب پایان‏نامه7
1-7- جمع‏بندی8
فصل دوم- مرور ادبیات9
2-1- مقدمه10
2-2- تعاریف و مبانی نظری10
2-2-1- همراستایی (همسویی) استراتژیک11
2-2-2- کارت امتیازی متوازن15
2-2-3- همسویی در مدل کارت امتیازی متوازن17
2-3- مرور پژوهش‏ها در حوزه همسویی استراتژیک18
2-3-1- همراستایی برونی21
2-3-2- همراستایی درونی22
2-3-3- همرایی23
2-4- مرور پژوهش‏ها در حوزه همراستایی در کارت امتیازی متوازن24
2-4-1- بررسی همراستایی در مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی25
2-4-2- تناسب استراتژیک27
2-4-3- همسوسازی سازمانی27
2-4-4- همسویی منابع انسانی28
2-4-5- همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی28
2-5- متدولوژی‏ها31
2-5-1- زنجیره ارزش پورتر و طراحی نقشه فرآیندی32
2-5-2- تکنیک‏های تصمیم‏گیری چندمعیاره33
2-5-3- استاندارد چارچوب طبقه‏بندی فرآیندها41
2-6- بررسی شکاف‏های مطالعاتی44
2-7- جمع‏بندی47
فصل سوم-ارائه مدل مفهومی جهت همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی در چارچوب کارت امتیازی متوازن48
3-1- مقدمه49
3-2- مدل مفهومی همسویی49
3-2-1- طراحی اولیه نقشه فرآیند بر اساس مدل پورتر51
3-2-2- تعیین شاخص‏ها53
3-2-3- بررسی ارتباط مابین شاخص‏های اهداف با اهداف استراتژیک فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری54
3-2-4- تعیین فرآیندهای کلیدی58
3-2-5- بررسی نیاز به بازطراحی59
3-2-6- طراحی مجدد نقشه فرآیندها59
3-3- جمع‏بندی60
فصل چهارم- مطالعه موردی62
شرکت طرح‏های آب و انرژی فرآب62
4-1- مقدمه63
4-2- شرکت فرآب63
4-3- استراتژی، ماموریت، کارت امتیازی متوازن و نقشه فرآیندی64
4-4- پیاده‏سازی مدل مفهومی در سازمان65
4-4-1- نقشه فرآیندی، اهداف استراتژیک و شاخص‏ها65
4-4-2- تعیین فرآیندهای کلیدی و بررسی صحت ارتباطات حاصل‌شده71
4-4-3- بررسی کفایت روابط73
4-4-4- طراحی مجدد نقشه فرآیندی78
4-5- جمع‏بندی83
فصل پنجم- نتیجه‏گیری و پیشنهادات برای تحقیقات آتی85
5-1- مقدمه86
5-2- نتایج تحقیق86
5-3- نوآوری، اهمیت و ارزش پژوهش89
5-4- پیشنهادات برای مطالعات آتی89
فهرست مراجع91
پیوست الف- پرسشنامه تعیین اوزان99
الف-1- مقدمه100
الف-2- پرسشنامه تعیین اوزان شاخص‏های فرآیندی100
الف -3- جداول میانگین هندسی اوزان102
پیوست ب- پرسشنامه بررسی صحت و کفایت روابط108
ب-1- مقدمه109
ب-2- پرسشنامه امتیازدهی روابط حاصل‌شده مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی109
واژه‏نامه113
فهرست جدول‏ها
جدول 2- 1- مطالعات با دسته‏بندی ساختارهای همراستایی20
جدول 2- 2-خلاصه مرور ادبیات حوزه همراستایی استراتژیک در بستر مدیریت استراتژیک24
جدول 2- 3-مطالعات مرتبط با مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی26
جدول 2- 4- پژوهش‏های مرتبط با ساختارهای همسویی در BSC31
جدول 2- 5- خلاصه مطالعات کاربرد AHP و FAHP در BSC40
جدول 2- 6- خلاصه مطالعات مرتبط با متدولوژی‏ها43
جدول 3- 1- متغیرهای زبانی و اعداد فازی متناظر با هریک57
جدول 3- 2- چارچوب بررسی ارتباط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی58
جدول 4- 1- کارت امتیازی سازمان (دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری)68
جدول 4- 2- علامت‏های اختصاری به‌کاررفته در محاسبات69
جدول 4- 3- اوزان شاخص‏ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی70
جدول 4- 4- اوزان شاخص‏ها در هر یک از فرآیندهای اصلی در بعد رشد و یادگیری70
جدول 4- 5- تعیین ارتباط‏های مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک72
جدول 4- 6- میانگین حسابی امتیاز‏ها به روابط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی77
جدول 4- 7- تطابق فرآیندهای سازمانی با فرآیندهای PCF80
جدول الف- 1- یک مثال کوچک101
جدول الف- 2- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد فرآیندهای داخلی102
جدول الف- 3- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد رشد و یادگیری103
جدول الف- 4- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد فرآیندهای داخلی103
جدول الف- 5- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد رشد و یادگیری104
جدول الف- 6- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طراحی” در بعد فرآیندهای داخلی104
جدول الف- 7- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طراحی” در بعد رشد و یادگیری104
جدول الف- 8- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تامین” در بعد فرآیندهای داخلی105
جدول الف- 9- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تامین” در بعد رشد و یادگیری105
جدول الف- 10- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد فرآیندهای داخلی105
جدول الف- 11- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد رشد و یادگیری106
جدول الف- 12- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی106
جدول الف- 13- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد رشد و یادگیری106
جدول الف- 14- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد فرآیندهای داخلی107
جدول الف- 15- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تحویل و گارانتی” در بعد رشد و یادگیری107
فهرست شکل‏ها
شکل 1- 1- گام‏های انجام پژوهش7
شکل 2- 1- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی14
شکل 2- 2- روابط علت و معلولی در BSC16
شکل 2- 3- اصول 5 گانه سازمان‏های استراتژی محور17
شکل 2- 4- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیک20
شکل 2- 5- مدل زنجیره ارزش پورتر32
شکل 2- 6- نمایش اعداد فازی مثلثی35
شکل 2- 7- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی42
شکل 2- 8- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی42
شکل 2- 9- تبیین جایگاه مطالعه حاضر46
شکل 3- 1- مدل مفهومی همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی51
شکل 4- 1- نقشه فرآیندی سازمان (فرآیندهای اصلی)66
شکل 4- 2-روابط حاصل مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی78
شکل 4- 3- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF83
شکل الف- 1- نمونه پرسشنامه در باب منظر فرآیندهای داخلی100
شکل الف- 2- نمونه پرسشنامه در باب منظر رشد و یادگیری101
فصل اول
مقدمه و کلیات تحقیق
1-1- مقدمه
در این فصل مسئله‌ی تحقیق تعریف ‌شده و موضوع پژوهش بیان می‏شود. هدف، مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق است تا از این رهگذر بتوان جوانب کامل آن را تبیین نمود. هدف اصلی پژوهش در کنار اهداف جانبی، موردبررسی قرار می‏گیرند و سهم پژوهش حاضر در حل مسئله مورد مطالعه و جنبه‏های جدید بودن موضوع ارائه می‏شود.

1-2- تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی پژوهش
فرآيند مديريت استراتژيک1 از سه مرحله طراحي2، اجرا3، نظارت و ارزیابی4 استراتژي‏ها تشکيل شده است. به عبارت بهتر فرموله کردن، به اجرا درآوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي‏سازد آينده را دقيق‏تر و روشن‏تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد، از کارکردهاي مديريت استراتژيک است (دیوید، 1999).
باوجود اهميت و محبوبيت برنامه‏ريزي و مدیریت استراتژيک که سبب تلاش‏هاي بي‏وقفه در این حوزه مطالعات شده است و نيز توسعه‏ي مفاهيم نوين و مدل‏هايي که مديران را در طي نمودن فرآيند برنامه‏ريزي استراتژيک ياري مي‏کنند، همچنان آمارهاي جالبي از عدم کارايي و شکست در طرح‏هاي استراتژيک به چشم مي‏آيد.
جديدترين تحقيقات علمي در سال 2010 ميلادي نشان مي‏دهد حدود %60 از استراتژي‏ها به‌طور موفقيت‏آميز اجرا نمي‏شوند و اين حيات سازمان‏ها را به خطر انداخته است. مطالعه‏ي مشابه ديگري نيز در شرکت‏هاي آسيايي، حاکي از آن است که %83 از مديران ارشد به ناتواني در اداره‏ي فرآيند پياده‏سازي استراتژي در سازمان‏هاي خود اذعان نموده‏اند (فرهنگ‏ فر و خورشیدی، 1392). وجود این‌گونه آمارها به‌وضوح نشان مي‏دهد که پياده‏سازي و اجراي استراتژي به مهم‏ترين عامل در اداره‏ي سازمان‏ها تبديل شده است و از اين حيث مي‏تواند مبناي ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان‏هايي باشد که از مهارت و توانايي کافي براي اداره‏ي فرآيند اجراي استراتژي برخوردار هستند (نجمی و لشکر بلوکی، 1382).
همراستایی5 به‌عنوان یک مزیت رقابتی6، می‏تواند سازمان‏ها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، اجرا و ارزیابی کمک کند. به‌طوری‌که همراستایی به‌عنوان یک جزء مهم از دو فاز طراحی و پیاده‌سازی برشمرده شده است (دکن و بروگمن7، 2006). تمرکز بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی، بدون در نظر گرفتن جاری‏سازی و تفهیم آن‏ها در سازمان توسط واحدهای سازمانی و کارکنان، مشخص نساختن نقش ساختارهای کسب‏وکاری و واحد‏های عملیاتی سازمان در تحقق و شکل‏گیری اهداف و استراتژی سازمان و نیز نبود یک برنامه تخصیص منابع مناسب، همگی می‏توانند یک سازمان را دچار شکست سازند. همه آمارهای ارائه‌ شده در بالا نیز بر این امر صحه می‌گذارند و بیانگر این موضوع هستند که مدیریت استراتژیک تنها با یک استراتژی قوی، چه کوتاه و چه بلندمدت، تکمیل نمی‏شود و سازمان باید همراستایی استراتژی تدوین‌شده را با دو فاز دیگر مدیریت استراتژیک، اجرا و پایش، با همان میزان اهمیت دنبال کند. همراستایی عوامل مذکور علاوه بر ایجاد امکان دستیابی به اهداف و استراتژی‏های تعریف‌شده، موجب ایجاد هم‏افزایی در سازمان نیز می‏شود؛ یعنی سازمان ارزشی بالغ‌بر ارزش مورد انتظار از اجرای تک‌تک استراتژی‏ها به‌طور جداگانه، با فرآیندها و منابع متنوع خود، خواهد داشت. این هم‏افزایی خود را در قالب‏های مختلف نظیر اقتصاد مقیاس8 و اقتصاد قلمرو9 نشان می‏دهد(کاپلان نورتون10، 2008).
وجود یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی خوب و کارآمد، که در عین پیاده‌سازی و اجرای استراتژی‏های تدوین‌شده سازمان، بتواند این استراتژی‏ها را با سطوح مختلف سازمانی، اعم از سطح کلان11، سطوح کسب‏وکار12، سطوح عملیاتی13 و درون عملیاتی14 همراستا سازد، بسیار مثمر ثمر خواهد بود(کتوریا15 و همکاران، 2007).
1-3- ضرورت انجام پژوهش
امروزه در بسیاری از سازمان‏ها، تأکید و پافشاری بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی و داشتن چشم‏انداز قوی، بدون در نظر گرفتن جوانب پیاده‏سازی و تحقق آن، بسیار فراگیر شده است . حال آن‏که همه‏ی آنچه سازمان برای موفقیت لازم دارد یک استراتژی خوب و صحیح نیست. آمارهای ارائه‌شده در بخش 1-2 نیز مبین این مسئله است که مسئله واقعی نه استراتژی بد، بلکه اجرای بد استراتژی است (چاران و کولوین16، 1999، کاپلان و نورتون، 2001 الف). با نرخ شکستی که بین 70 تا 90 درصد گزارش شده است، سرمایه‏گذاران هوشمند فهمیده‏اند که اجرای خوب، مهم‏تر از چشم‏انداز خوب است (کاپلان و نورتون، 2001). این اجرای خوب خود، نیازمند وجود یک هماهنگی متوازن میان ساختارهای متنوع سازمانی در راستای پیاده‏سازی صحیح اهداف سازمانی در سطوح مختلف هست. بطوریکه هر جزئی از سازمان اهداف خود را همسو با اهداف کلان سازمانی ترسیم نماید و منابع سازمان در راستای تحقق این اهداف مصرف شوند.
در این پژوهش با در نظر گرفتن کارت امتیازی متوازن17 به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی کارآمد، ساختارهای مختلف همراستایی در سازمان شناسایی و تأثیر آن‏ها بر اجرای درست استراتژی مورد بررسی قرار می‏گیرد.

1-4- پرسش‏های پژوهش
همراستایی استراتژیک18 به‌عنوان یک مزیت رقابتی (پاول19، 1992، پورتر20، 1996) می‏تواند سازمان را به‌خوبی در دستیابی به توازن موردنیاز جهت پیاده‌سازی درست اهداف همراهی کند. ازاین‌رو ابتدا لازم است ساختارهای متنوع ایجاد همراستایی به‌خوبی بررسی و مطالعه شوند. درنتیجه یکی از پرسش‏های پژوهش حاضر ، بررسی ساختارهای همراستایی استراتژیک موردنیاز جهت پیاده‌سازی استراتژی است. این مطالعه با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک ساختار بهینه و کارآزموده در پیاده‌سازی استراتژی‏ها، این ساختارها را در درجه اول در این چارچوب نیز موردبررسی قرار می‎‏دهد و نبود ساختارهای لازم را مطالعه می‏کند.
پژوهش حاضر، ضمن انجام بررسی‏های یادشده، نبود یک الگوی مناسب، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سازمان را در ادبیات پژوهشی کارت امتیازی متوازن قابل تامل و بررسی می‏یابد. لذا در مرحله بعدی، به‌عنوان مهم‏ترین پرسش پژوهش حاضر، نحوه ایجاد همراستایی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی را پاسخ خواهد گفت.
درعین‌حال این پژوهش سعی خواهد داشت تا پرسش‏های زیر را نیز پوشش دهد:
• فرآیندهای سازمان و اهداف استراتژیک از چه طریق قابل قیاس میزان همراستایی با یکدیگر می‏باشند؟
• مدل همراستایی ارائه‌شده، دارای چه مقیاس‏هایی باید باشد؟
• از مابین شاخص‏های متعدد تعریف‌شده برای هر یک از اهداف استراتژیک و فرآیندها، چگونه می‏توان به‌طور مؤثر، مهم‏ترین شاخص‏ها را برگزید؟
• نقشه فرآیندی ارائه‌شده در سازمان و همسویی‏های بررسی‌شده، چگونه می‏توانند قابل‌اعتماد باشند؟
1-5- اهداف پژوهش
پیش‌تر اشاره شد که مطالعه حاضر ابتدا ساختارهای همراستایی استراتژیک معرفی‌شده در مطالعات کارت امتیازی متوازن را موردبررسی قرار می‎‏دهد تا علاوه بر مشخص ساختن ساختارهای موجود، عدم وجود ساختارهای لازم را نیز بررسی کند.
در گام بعدی معرفی یک الگوی مناسب و نظام‏مند مطابق با الگوهای معرفی‌شده برای مدل‏های همسویی در ادبیات موضوع، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی، در دستور کار قرار می‏گیرد.
همچنین درنهایت، با مقایسه شاخص‏های عملکردی فرآیندها با استاندارد چارچوب طبقه‏بندی فرآیندها21 و سنجه‏های عملکردی معرفی‌شده در آن، تطابق نقشه فرآیندی سازمان با استانداردهای ارائه‌شده بررسی می‎شود.
1-6- چارچوب پایان‏نامه
در این فصل کلیات تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. در ادامه تحقیق و در فصل دوم، ادبیات تحقیق به همراه متدولوژی‏های پژوهش مرور خواهد شد. در فصل سوم مدل مفهومی همراستایی اهداف استراتژیک و فرآیندهای سازمان معرفی می‏گردد. در فصل چهارم مدل مفهومی ارائه‌شده در یک سازمان فعال به‌عنوان مجری پروژه‏های مهندسی، تامین و ساخت22، پیاده‌سازی و بررسی می‏شود و در فصل پنجم نتایج تحقیق تشریح می‏گردد. همچنین در این فصل پیشنهاد‌هایی برای تحقیقات آتی ارائه می‏گردد.
شکل 1-1 به‌صورت شماتیک مراحل انجام تحقیق را به تصویر می‏کشد:
شکل 1- 1- گام‏های انجام پژوهش

1-7- جمع‏بندی
در این فصل کلیات پژوهش، به‌صورت خلاصه مرور شدند. کلیات پژوهش جهت مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق جهت تبیین جوانب کامل آن مرور شد. هدف از شکل‏گیری و ضرورت پژوهش حاضر عنوان شد و پرسش‏هایی که این پژوهش سعی دریافتن راه‏حلی برای آن‏ها هست عنوان شدند. کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی کارآمد در نظر گرفته شد و مطالعه و بررسی ساختارهای مختلف همراستایی در سازمان در چارچوب آن و تأثیر آن‏ها بر اجرای درست استراتژی به عنوان یکی از اهداف پژوهش حاضر عنوان گردید. در طول فصل عنوان گردید که اجرای خوب خود، نیازمند وجود یک هماهنگی متوازن میان ساختارهای متنوع سازمانی در راستای پیاده‏سازی صحیح اهداف سازمانی در سطوح مختلف هست.
هدف از این فصل ایجاد یک آشنایی با فضای عمومی پژوهش بوده تا از این رهگذر وارد بحث اصلی جهت بررسی پرسش اصلی تحقیق و ارائه راه‏حل پیشنهادی در فصول آتی شود.
فصل دوم
مرور ادبیات
2-1- مقدمه
ادبیات پژوهش در سه قسمت اصلی ارائه می‏شود. در قسمت اول، مرور مختصری بر مهم‏ترین تعاریف و مبانی نظری تحقیق انجام می‏شود. در قسمت دوم، پژوهش‏های پیشین مرتبط با حوزه همراستایی استراتژیک، ابتدا در بستر مدیریت استراتژیک و سپس در چارچوب BSC مرور خواهد شد. سپس شکاف‏های مطالعاتی تبیین و سهم پژوهش حاضر در بررسی آن‏ها تشریح می‏گردد. درنهایت در بخش سوم، متدولوژی‏های به‌کاررفته در تکمیل پژوهش، همراه با پیشینه مطالعات مرتبط مرور خواهند شد.
2-2- تعاریف و مبانی نظری
همراستایی (همسویی) استراتژیک1، حوزه مطالعاتی بسیار گسترده‏ای هست که بنا به ساختارها، ریشه‏های مطالعاتی و جایگاه سازمانی تنوع ساختاری و لغوی گسترده‏ای را در برمی‌گیرد. در این بخش سعی خواهد شد تا این ساختارها و ریشه‏های مطالعاتی بنا به تعریفی که مطالعات پیشین از آن داشته‏اند و با استفاده از جمع‏بندی‏های که خود محقق از این مطالعات داشته است، معرفی و دسته‏بندی شوند.
2-2-1- همراستایی (همسویی) استراتژیک
در تعریف و توصیف همراستایی، با توجه به ساختارها و واژگان بکار گرفته‌شده در جهت توصیف و مدل‏سازی آن، تنوع بسیار چشم‏گیری قابل ‌مشاهده هست (هیل و براون2، 2007، ونکاترمن و کامیلوس3، 1984). این خود یکی از مشکلات اصلی در باب بررسی و تحلیل تحقیقات مرتبط، با استفاده از کلید واژگان موجود و نیز ارائه یک ساختار مدون به‌عنوان درخت دانش می‏باشد. در این مطالعه ازاین‌پس دو واژه “همسویی” و “همراستایی” به یک معنا به‌کاربرده می‏شوند.
عبارات پرکاربردی نظیر تناسب استراتژیک4، همراستایی استراتژیک5 (که گاهی به یک معنا بکار برده‏ می‏شوند) و نیز همرایی استراتژیک6، در جهت تداعی معانی از قبیل تناسب، انسجام7، سازگاری8 و همسازی9 مابین ابعاد مختلف سازمانی، از جانب محققان متعدد بکار گرفته‌شده‌اند (پریتو و کاروالهو10، 2011).
باوجوداین گستردگی و گاه تضاد‏های موجود، محقق سعی خواهد کرد تا همسویی را در تعاریف، ساختارها و فرم‏های متنوع موجود بررسی و ضمن تشریح هریک، یک الگوی کلی، به‌عنوان درخت دانش در اختیار بگذارد.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، همسویی می‏تواند از چند وجه، تنوع ساختاری و مفهومی داشته باشد:
• تنوع وابسته به تعاریف و معانی؛
• تنوع وابسته به جایگاه همسویی در مدیریت استراتژیک؛
• تنوع وابسته به فرم‏های ایجاد و جاری‏سازی همسویی؛
• تنوع وابسته به ساختار متغیرها و مفاهیمی که همسویی در مطالعه آن‏ها بکار می‏رود.
در ادامه پژوهش هر یک جداگانه بررسی خواهد شد. هدف، تبیین جایگاه پژوهش حاضر در سری مطالعات ارائه‌شده می‏باشد.
2-2-2-1- تعاریف همراستایی
تعاریف همراستایی در طول دهه‏های مختلف، با توجه به گسترش روزافزون مباحث، دچار تغییرات جزئی و یا کلی شدند. در ادامه با ارائه برخی از این تعاریف سعی می‏شود تا این تحول در حد امکان تبیین و الگوی تطبیقی این پژوهش مشخص شود.
در اولین تعاریف ارائه‌شده در ادبیات موضوعی در مورد همراستایی، نادلر و توشمن11 (1980، ص. 40) همراستایی را “میزان سازگاری12 در نیازها13، تقاضاها14، اهداف،15مقاصد16، و یا ساختار17 یک جزء با جزء دیگر” عنوان می‏کنند.
پورتر (1996، ص. 73) مدعی است: “تناسب استراتژیک میان فعالیت‏های متنوع سازمانی، نه‌تنها برای یک سازمان ایجاد مزیت رقابتی می‏کند بلکه آن را قادر می‏سازد تا این توانایی و مزیت را به ثبات برساند”.
لباویتز و رسانسکی18 (1997، ص. 5) نیز همراستایی را ” هم به‌مانند یک فعل19 و هم یک اسم20″ عنوان می‏کنند: “حالتی از بودن و نیز مجموعه‏ای از فعالیت‏ها. همراستایی]…[ به یکپارچگی سیستم‏های کلیدی و فرآیندها اشاره دارد و سعی در پاسخ به تغییرات در محیط بیرونی دارد”.
2-2-2-2- جایگاه همراستایی در مدیریت استراتژیک
در میان مراحل سه‏گانه مدیریت استراتژیک، همراستایی در دو فاز تدوین و به‌خصوص اجرای استراتژی، دارای نقش به‏سزایی می‏باشد. هربینیاک21 و جویس22 (2001، ص. 615) نیز اظهار دارند “به‌کارگیری کارآمد یک مدل اجرایی، با استفاده از مراحل به‌هم‌پیوسته آن، نیازمند شناخت عملکردهای این اجزا و تناسب23 مابین اجزای این مدل می‏باشد”. مطالعات کاربردی بسیاری نیز مبین تأثیر به‏سزای همراستایی در دو فاز تدوین و اجرای استراتژی می‏باشد (پریتو و کاروالهو، 2011). در فاز طراحی و تدوین، اهم ایجاد تناسب و همسویی میان استراتژی سازمان با ارزیابی عملکرد24 داخلی سازمان و نیز ارزیابی خارجی فرصت‏ها و تهدیدهای محیطی پیش روی سازمان، مورد تاکید قرار گرفته است. همچنین در فاز پیاده‏سازی، ایجاد همسویی و سازگاری در سیستم‏های کلیدی، فرآیندها و تصمیمات داخلی سازمان مهم تلقی شده است (کتوریا و همکاران، 2007).
2-2-2-3- فرم‏های جاری‏سازی همراستایی
هر پدیده‏ای برای آن‌که در یک مجموعه و یا سیستم پذیرفته و در بطن آن جای بگیرد، نیاز به معرفی و جاری‏سازی مابین اجزای آن مجموعه و سیستم دارد تا توسط تمام اجزا شناخته شود و برای مجموعه و سیستم موردنظر مبهم باقی نماند.
در ادبیات موضوعی، به‌طور آشکار دو نوع جاری‏سازی و یا فرم‏های همراستایی25 (کتوریا و همکاران، 2007) قابل‌تمییز و تبیین است، که از آن به‌عنوان ابعاد همراستایی نیز یاد می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011):
➢ همراستایی عمودی
➢ همراستایی افقی
شکل 2- 1- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی (کتوریا و همکاران، 2007)
کتوریا و همکاران (2007، ص. 505) همراستایی عمودی را “پیکره‏بندی و هم‏‏آراست نمودن26 استراتژی‏ها، اهداف، برنامه‏های اقدام27 و تصمیمات در میان سطوح مختلف سازمان” و همراستایی افقی را “هماهنگی تلاش‏ها در طول سازمان‏” عنوان می‏کنند و معتقدند “همراستایی افقی در درجه اول متناسب با سطوح پایینی سلسله‌مراتب استراتژی می‏باشد”.
2-2-2-4- ساختارهای همراستایی
مفاهیم و متغیرهایی که جهت مطالعات همراستایی انتخاب می‏شوند، می‏توانند با توجه به ساختاری که در آن از این مفاهیم و متغیرها استفاده می‏شود، معانی متفاوتی به ساختار همراستایی مدنظر بدهند. در این مطالعه، سه ساختار کلی با توجه به پیشینه مطالعات (ونکاترمن و کامیلوس، 1984؛ پریتو و کاروالهو، 2011) مدنظر قرارگرفته است:
➢ همراستایی استراتژیک بُرونی28 به ایجاد سازگاری مابین ظرفیت‏ها، منابع و استراتژی‏ها با محیط بیرونی سازمان اطلاق می‏شود.
➢ همراستایی استراتژیک درونی29 به بسیج30 منابع داخلی، اعم از مشهود و نامشهود، در جهت پیاده‏سازی استراتژی تدوین‌شده برای سازمان اطلاق می‏گردد.
➢ همرایی استراتژیک31، که گاهی نیز به‌عنوان یکی از ابعاد همراستایی استراتژیک داخلی دسته‏بندی می‏شود، به‌عنوان یک توافق و اجماع نظر در جهت تدوین و پیاده‏سازی استراتژی سازمان تعریف می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011).
در مرور ادبیات مرتبط حوزه همراستایی استراتژیک (بخش 2-3)، دلیل انتخاب این دسته‏بندی ساختاری بیش‏تر تشریح خواهد شد.
2-2-2- کارت امتیازی متوازن32
کارت امتیازی متوازن ابتدا در زمینه روش‏های نوین سنجش عملکرد سازمان‏ها شکل گرفت (کاپلان و نورتون،1992). با گذشت زمان و توسعه و تکامل آن، به‌مرور از یک ابزار سنجش و اندازه‏گیری عملکرد، به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار منظر کلیدی «مالی33»، «مشتری34»، «فرآیندهای داخلی35» و «رشد و یادگیری36» مورد تحلیل و ارزیابی قرار می‏دهد (کاپلان، 2008؛ فرهنگ‏فر و خورشیدی، 1392). جهت پیاده‏سازی استراتژی، اهداف و شاخص‏های عملکردی، در چارچوب این چهار منظر تعریف می‏شوند. این چهار منظر از یکدیگر مستقل نیستند، بلکه دربردارنده یک رابطه علی و معلولی مشخص مابین یکدیگر هستند (شکل 2-2). این روابط علت و معلولی در سازمان توسط نقشه استراتژی37 ترسیم و توصیف می‏شود.
شکل 2- 2- روابط علت و معلولی در BSC (کاپلان و نورتون، 2001 الف)
نقشه استراتژی، داستان خلق ارزش سازمان را با استفاده از چهار منظر فوق، به تصویر می‏کشد. این نقشه گفتمان میان افراد را در فرآیند مدیریت سازمان تسهیل می‏کند(چهارسوقی و مشایخی، 1387).
2-2-3-1- چهار منظر مدل کارت امتیازی متوازن
مدل کارت امتیازی متوازن همواره با یک چارچوب چهاروجهی در روند توسعه‏ای خود توصیف شده است؛ که این وجوه در ادبیات موضوعی به شکل زیر توصیف شده اند:
• معیار مالی: ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به‌عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می‏گیرد
• معیار مشتری: در استراتژی کسب‏وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان موردنظر اهمیت بسیاری دارد.
• معیار فرآیند داخلی: منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت این ذینفعان و مشتریان، در فرآیند داخلی شرکت وجود داشته باشند. این بعد، موجب تقویت دو بعد قبلی می‏شود.
• معیار رشد و یادگیری: به آن دسته از اقداماتی اطلاق می‏شود که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب ازنظر ذینفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، با تکیه‌بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف، تحقق یابد (فرهنگ‎‏فر و خورشیدی، 1392) .
2-2-3- همسویی در مدل کارت امتیازی متوازن
روند توسعه و معرفی همسویی، بیش‏تر درنتیجه‏ی تشریح و توسعه اصول پنج‏گانه‏ی سازمان‏های استراتژی محور بود که کاپلان و نورتون (2001، الف) برای سازمان‏های موفق با ساختار BSC برشمرده بودند: 1. بسیج38، 2. ترجمه استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. انگیزش کارکنان و 5. اداره کردن/حکمرانی39 (شکل2-3).

شکل 2- 3- اصول 5 گانه سازمان‏های استراتژی محور (کاپلان و نورتون، 2001 الف)
در ادامه انواع همسویی‏های شناسایی‌شده در مبحث کارت‏ امتیازی متوازن از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، در طول توسعه مدل خود، ارائه می‏گردد (کاپلان و نورتون، 2006، 2008):
➢ تناسب استراتژیک، به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده40 استراتژی را پیاده می‏کنند.
➢ همسوسازی سازمانی، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را جهت دستیابی به اقتصاد مقیاس و قلمرو بررسی می‏کند.
➢ همسویی منابع انسانی، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد
➢ همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‎‏ریزی سعی در مرتبط ساختن سیستم‏های مدیریت برنامه‏ریزی، عملیات و کنترل با استراتژی دارد.
I. همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها، به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، پیوند استراتژی را با طرح‏ریزی عملیات بررسی می‏کند.
II. همسویی استراتژی با منابع سازمانی، نیز به‌عنوان زیرمجموعه‏ای دیگر از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، در کنار همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها قرار می‏گیرد و به دنبال رویکرد یکپارچه‏ای جهت پیوند برنامه استراتژیک با پیش‌بینی هزینه‏ها در زمینه منابع عملیاتی و سرمایه‏ای می‏باشد.
با مروری که بر ساختارهای شناسایی‌شده در همراستایی کارت امتیازی متوازن صورت گرفت، این ساختارها به‌طور مفصل‏تر (در بخش 2-4) مرور خواهند شد تا در کنار سایر مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، بررسی و جایگاه هر ساختار در ادبیات پژوهش مشخص شود.
2-3- مرور پژوهش‏ها در حوزه همسویی استراتژیک
تناسب41 و همراستایی42 ازجمله مباحث موردتوجه محققان در زمینه مدیریت استراتژیک، طی سال‏های متمادی بوده است (ونکاترمن و کامیلوس، 1984، ونکاترمن، 1989، پاول، 1992 و کتوریا و همکاران، 2007).
در تحقیق حاضر، سعی شده است تا بامطالعه مقالات مروری43 شاخص، یک دسته‌بندی مناسب برای مطالعات صورت گرفته در زمینه همراستایی استراتژیک عنوان شود. مبنای پژوهش در انتخاب مقالات شاخص، تعداد ارجاعات44 داده‌شده به مقاله بوده است.
در یکی از شاخص‏ترین و اولین مطالعات جامع، ونکاترمن و کامیلوس (1984) مطالعات این حوزه را مبتنی بر دو بعد مهم دسته‌بندی کرده‌اند: مفهوم‏ ذهنی تناسب45و دامنه ایجاد تناسب46.
سیگلکف (2001) نیز جهت ارائه چارچوب پیشنهادی خود، دو نوع همراستایی درونی و برونی را جهت بررسی رابطه همسویی با اینرسی سازمانی47 در زمان روبرو شدن با تغییرات محیطی ارائه می‏دهد. او معتقد است که تغییرات محیطی تأثیر جداگانه‏ای بر روی همراستایی درونی و همراستایی برونی دارد.
کتوریا و همکاران (2007)، مطالعات حوزه همراستایی استراتژیک را در راستای فرم‏های ایجاد همراستایی، در دو دسته همراستایی عمودی و افقی، دنبال می‏کند. آن‏ها معتقدند استراتژی می‏بایستی در چهار سطح کلان48، کسب‏وکار49، عملیاتی50 و درون عملیاتی51 دنبال شود(کتوریا و همکاران، 2007- شکل 2-2).
در مقاله پریتو و کاروالهو (2011)، دسته‏بندی جامعی از ساختارهای همراستایی استراتژیک می‏توان دید. آن‏ها ضمن اشاره به برخی از مطالعات فوق‏الذکر، اظهار می‏دارند بسته به مؤلفه‌ها و ساختارهایی که همراستایی مابین آن‏ها دنبال می‏شود، سه دسته‌بندی زیر قابل رصد می‎‏باشند:
➢ همراستایی استراتژیک درونی
➢ همراستایی استراتژیک برونی
➢ همرایی استراتژیک
با اقتباس از پریتو و کاروالهو (2011) این ساختار سه‏گانه در دسته‏بندی ساختارهای همراستایی استراتژیک در این پژوهش، جهت مرور پیشینه مطالعات، مدنظر قرار خواهد گرفت (شکل 2-4).
شکل 2- 4- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیک
خلاصه مطالعات در جدول 2-1 قابل‌بررسی می‏باشد.
جدول 2- 1- مطالعات با دسته‏بندی ساختارهای همراستایی
دسته‏بندی ارائه‌شده/ قالب پژوهشمحقق/ پژوهش- مفهوم ذهنی تناسب: 1. مضمون تناسب 2. روند تعاملات
– دامنه ایجاد تناسب: 1. برونی 2. درونی 3. یکپارچهونکاترمن و کامیلوس (1984)- بررسی تاثیرات تغییرات محیطی بر روی همراستایی برونی و همراستایی درونی سازمانسیگلکف (2001)- مطالعه همسویی در قالب: 1. همسویی افقی 2. همسویی عمودیکتوریا و همکاران (2007)- همراستایی استراتژیک برونی
– همراستایی استراتژیک درونی
– همرایی استراتژیکپریتو و کاروالهو (2011)در ادامه جهت تبیین کامل جایگاه مطالعه حاضر در دسته‏بندی سه‏گانه شکل 2-4، هر یک از حوزه‏ها به‌طور مختصر، همراه با پیشینه مطالعات مرتبط، مرور می‏شوند.
2-3-1- همراستایی برونی
همراستایی برونی همان‌طور که پیش‏تر نیز تشریح شد، به توان سازمان در سازگاری استراتژی‏ها، منابع و ظرفیت‏های خود با محیط خارجی سازمان52 گفته می‏شود.
سیگلکف53 (2001، ص. 839) تناسب برونی54 را میزان تناسب پیکره‏بندی سازمان در مواجه با شرایط محیطی پیش روی آن، می‏داند.
زاجاک و همکاران (2000) تناسب استراتژیک پویا55 را در ساختار همراستایی برونی مطالعه کرده‏اند.آن‏ها با ارائه هفت فرضیه متفاوت و استفاده از رویکردهای تحلیلی نظیر رگرسیون، فاکتورهای محیطی را که تاثیرشان بر سازمان قابل‌ملاحظه بودند را در طی زمان بررسی کرده و معتقدند می‏توان با شناسایی چنین عواملی، رفتار سازمان را با تغییرات محیطی پیش‏بینی کرد.
در یک سری مطالعات دیگر از فوش و همکاران (2000) نیز توانایی‏ها و قابلیت‏های56 سازمان در کنار لزوم ایجاد همراستایی مابین این توانایی‏ها و قابلیت‏ها با محیط رقابتی سازمان جهت توسعه و حفظ مزیت رقابتی در سازمان مطرح ‌شده است.
پوگاتیشات و جانسون57 (2008) هم در مطالعه دیگری رابطه عدم همراستایی مابین استراتژی و معیارهای عملکردی در سازمان‏های خصوصی و دولتی را بررسی و مطالعه کرده‏اند و معتقدند این عدم همراستایی در عین تقابلش با تولید، می‏تواند فواید مثبتی برای سازمان داشته باشد
2-3-2- همراستایی درونی
در حوزه مطالعات مرتبط با ساختار همراستایی استراتژیک درونی، استپانویچ58 و مولر59 (2002، ص. 150) تصریح می‏کنند که “یک سازمان زمانی به همراستایی درونی دست می‏یابد که مدیران آن سازمان در راستای استراتژی اقدام کنند، به این مفهوم که استراتژی به‌صورت کارآمدی در حال پیاده‌سازی می‏باشد”. پریتو و کاروالهو (2011) این نقطه‌نظر را در راستای نیاز سازمان به همراستایی مجدد خود در پاسخ به تغییرات متغیرهای خارجی و داخلی محیط سازمان می‏دانند.
از دیگر تحقیقاتی که در این ساختار شکل‌گرفته‌اند، مطالعات استپانویچ و مولر(2002) در تبیین و تشریح همسویی عمودی و افقی می‏باشد. کتوریا و همکاران (2007) نیز همراستایی عمودی و افقی را در سطوح چهارگانه تعریفی خود از سازمان، موردبررسی قرار می‏دهند و در هر حوزه مطالعات ارزشمندی را معرفی و بررسی می‏نمایند. فوش و همکاران (2000) در مقاله خود، در راستای توسعه و حفظ مزیت رقابتی در سازمان، لزوم یکپارچگی استراتژیک را پیش از هماهنگی با محیط رقابتی بیان می‏دارند
در مقاله پریتو و کاروالهو (2011)، با استفاده از ابزار پروفایل شناسایی همراستایی60 در سازمان، میزان همراستایی درونی برقرار در سازمان، مطالعه شده است. آن‏ها معتقدند استفاده از ابزار ADP موجب شناسایی برداشت‏های متفاوت و ایجاد درک بهتر از تضادهای موجود و دلایل عدم همراستایی در سازمان می‏شود.
کاپلان و نورتون (1992،1993، 1996 الف، 2006، 2008) در این حوزه، گسترش استراتژی در قالب مجموعه‏ای متوازن از معیارهای اندازه‏گیری عملکرد، مطالعه و بررسی می‏شود. این مجموعه متوازن برگرفته از روابط علت و معلولی مابین وجوه چهارگانه کارت امتیازی متوازن می‏باشد. این حوزه با جزئیات بیش‏تر در بخش 2-4 بررسی خواهد شد.
2-3-3- همرایی
همرایی استراتژیک که به اجماع نظر در قبال تدوین و پیاده‌سازی استراتژی اشاره دارد، خود یکی از ابعاد ساختار همراستایی درونی برشمرده می‏شود. در این ساختار می‏توان به مطالعات فلوید و ولدریج61 در مورد مدیریت همرایی استراتژیک (1992 الف) و شراکت62 مدیریت میانی (1992 ب) اشاره کرد. آن‏ها شکست در رویکردهای پیاده‏سازی استراتژی را حاصل برداشت نادرست و تعهد ضعیف مدیران میانی در برخورد با استراتژی سازمان عنوان می‏کنند.
مقاله کتوریا و همکاران نیز (2007) مطالعات متعددی که عدم همراستایی میان مدیران سطوح ارشد و میانی را مطالعه کرده‌اند و ابزارهایی را جهت اندازه‏گیری همرایی ارائه داده‌اند، معرفی کرده است.
محققان دیگری نظیر کابانف و براون63، شناخت و تعبیر استراتژیک مدیران از محیط سازمان (2008) و پریم64 (1990)، همرایی در تیم‏ها و عملکرد مدیریت بالادست را در ساختار همرایی بررسی کردند. همچنین شرپریل65 (2006) به مطالعه چارچوب همراستایی تصمیمات پرداخته است و استپانویچ و مولر (2002) تکنیک تحلیل توام66 را به‌عنوان روشی جهت اندازه‏گیری میزان همرایی معرفی کرده‌اند.
بیش‏تر مطالعات مرور شده، به بررسی تأثیر استفاده از مدل‏ها و تکنیک‏های تحلیلی و ارزیابی در سنجش و توسعه همراستایی در سازمان، در ساختارهای متفاوت داشته‏اند. خلاصه‏ای ازآنچه مرور شد، در جدول 2-2 قابل‌مشاهده می‏باشد:
جدول 2- 2-خلاصه مرور ادبیات حوزه همراستایی استراتژیک در بستر مدیریت استراتژیک
موضوع پژوهش در ساختار مرتبطپژوهش مرتبطساختار مطالعه شدهتناسب استراتژیک پویازاجاک و همکاران (2000)همراستایی استراتژیک برونیتناسب استراتژیک و قابلیت‏هافوش و همکارانرابطه تناسب استراتژیک با اینرسی سازمانیسیگلکف (2001)ناهمراستایی مابین استراتژی و معیارهای عملکردی سازمانپوگاتیشات و جانسون (2008)همراستایی عمودی و افقیاستپانویچ و مولر (2002)
کتوریا و همکاران (2007)همراستایی استراتژیک درونییکپارچگی استراتژی؛ یک قابلیت کلیدیفوش و همکاران (2000)سنجش همراستایی با استفاده از ADPپریتو و کاروالهو (2011)گسترش استراتژی در قالب مجموعه‏ای متوازن از معیارهای اندازه‏گیری عملکردکاپلان و نورتون (1992، 1993، 1996 الف، 2004، 2006، 2008)مدیریت همرایی استراتژیکفلوید و ولدریج (1992 الف)همرایی استراتژیکشراکت مدیریت میانیفلوید و ولدریج (1992 ب)همرایی مدیران ارشد و مدیران میانیکتوریا و همکاران (2007)شناخت و تعبیر استراتژیک مدیران از محیط سازمانکابانف و براون (2008)همرایی در تیم و عملکرد مدیریت بالادستپریم (1990)ارائه چارچوب همراستایی تصمیماتشرپریل (2006)تکنیک تحلیل توام در اندازه‏گیری میزان همراییاستپانویچ و مولر (2002)
2-4- مرور پژوهش‏ها در حوزه همراستایی در کارت امتیازی متوازن
همان‌طور که پیش‏تر در فصل 1 تشریح شد، با توجه به گستردگی موجود در مطالعات همراستایی استراتژیک، جهت پیشبرد مطالعات، ضمن انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم‏ برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک جهت پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژی‏ها، ساختارهای همراستایی در چارچوب فوق بررسی و مرور می‏شوند. در این راستا، با معرفی کوتاهی که بر ساختارها همراستایی BSC در بخش 2-2-3 صورت گرفت، در ادامه مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، با مبنا قرار دادن مطالعات آقایان کاپلان و نورتون بررسی خواهد شد. البته لازم به ذکر است که سعی خواهد شد تا در هر ساختار، مطالعات مشابه نیز بررسی و تشریح شوند.
به‌طورقطع، مطالعات صورت گرفته جهت ارائه چارچوبی، به‌عنوان سیستم ارزیابی عملکرد و پیاده‏سازی استراتژی مبتنی بر معیارهای مالی و غیرمالی، مختص کارت امتیازی متوازن نبوده است. در ادامه ضمن بررسی سایر مطالعات صورت گرفته در حوزه سیستم‏های پیاده‏سازی و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی، و نقش همراستایی در آن‏ها، به مقایسه ساختار کارت امتیازی متوازن و تمایزش با آن‏ها، جهت تبیین دلیل انتخاب چارچوب BSC، پرداخته می‏شود.
2-4-1- بررسی همراستایی در مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی
همان‌طور که پیش‏تر نیز گفته شد، چارچوب‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی و بالطبع، تدارک سنجه‌های67 عملکردی مالی و غیرمالی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، مختص چارچوب کارت امتیازی متوازن نبوده است. تحقیقات قبلی که بر روی ارزیابی عملکرد صورت گرفته است، طراحی، اجرا و مدیریت سیستم‌های سنجش عملکرد استراتژیک را موردبررسی قرار داده‌اند. ازجمله نیئلی68 و همکاران (1997، 2000) یک متدولوژی ساختاریافته – شامل برگه ثبت سنجه عملکردی- را برای هدایت افراد شاغل در طراحی سنجه‌های عملکردی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، تدوین کرده‌ بودند. بورن و همکاران(2002) برخی از محرک‌هایی که بارها آزموده شده‌ را موردبحث قرار داده‌اند و فاکتورهایی را در فرآیندهای اجرای سیستم‌های سنجش عملکردی استراتژیک، بلوک‌بندی کرده‌اند69. بورن70 و همکاران(2000) فرآیندهای خاصی نظیر جلسات بررسی سنجش عملکردی را که به‌صورت مداوم یک سیستم سنجش عملکردی را با یک استراتژی پویا، همسو می‏سازد، تنظیم کرده‌اند2. کنرلی71 و نیئلی(2002، 2003) چارچوبی مبتنی بر مجموعه‌ای مرتبط و پویا از سنجه‌های عملکردی را که بازتاب‌دهنده تغییرات در محیط استراتژیک سازمان می‌باشد، توسعه دادند.
کارت امتیازی متوازن ازنظر روش ایجاد همسویی استراتژیک با سایر سیستم‌های سنجش عملکرد متفاوت است. طراحان کارت امتیازی متوازن از یک فرآیند مدیریتی خاص تحت عنوان فرآیند آبشاری72، برای همسویی سنجه‌های عملکردی با استراتژی کسب‌وکار استفاده می‌کنند(کاپلان و نورتون، 1996ب). تکنیک آبشاری بر وجود استراتژی در سطوح مختلف سازمان تاکید می‌نماید. این تکنیک به‌صورت واضح و آشکاری بین استراتژی کسب‌وکار در سطح کلان و استراتژی سطوح عملیاتی73، تمییز قائل می‌شود(دکن و بروگمن، 2006). جدول 2-3 مطالعات بررسی‌شده در زمینه سیستم‏‏های ارزیابی عملکردی مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی را به‌طور خلاصه نمایش می‏دهد.
جدول 2- 3-مطالعات مرتبط با مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی
موضوعپژوهشارائه متدولوژی طراحی سنجه‏های عملکردی همسونیئلی و همکاران (1997، 2000)بلوک‏بندی فاکتورها در فرآیندهای اجرایی سیستم‏های سنجش عملکرد استراتژیکبورن و همکاران (2002)توسعه چارچوبی برای مدیریت یک سیستم سنجش عملکردکنرلی و نیئلی (2002، 2003)ارائه چارچوبی مبتنی بر چهار منظر در دو بعد مالی و غیرمالیکاپلان و نورتون (1992، 1996ب)
2-4-2- تناسب استراتژیک
تناسب استراتژیک74 برگرفته از اصل دوم سازمان‏های استراتژی محور، اولین نوع همسویی بود که از جانب آقایان کاپلان و نورتون توصیف شد. در مدل BSC جهت تشریح تناسب استراتژیک به رویکرد مایکل پورتر در توسعه مفهومی برازندگی استراتژیک رجوع می‏شود که در آن تناسب استراتژیک به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده75 استراتژی را پیاده می‏کنند. (کاپلان و نورتون، 2004، 2006).
تناسب استراتژیک در سایر مطالعات نیز در قالب اندازه‏گیری عملکرد و یا بهبود عملکرد سازمان و نیز سنجش میزان تناسب استراتژیک برقرارشده در سازمان مطالعه شده است. ازجمله می‏توان به مطالعه یانگ76 و همکاران (2013) اشاره کرد. آن‏ها در این مطالعه با ارائه یک مدل مبتنی بر BSC و شبکه‏های گره‏ای77 سعی در ارزیابی میزان تناسب استراتژیک پروژه‏های توسعه محصولات جدید را داشته‏اند.
همچنین در یک مطالعه دیگر توسط ویتچر و چاو (2007)، مولفان با یکپارچه‌سازی دو رویکرد کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری سعی در کسب قابلیت‏های پویا در مدیریت همزمان اهداف و فعالیت‏های بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان در کنار هم داشته‌اند.
2-4-3- همسوسازی سازمانی
اصل سوم یا همان همسویی سازمانی از سازمان‏های استراتژی محور، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن، با استفاده از انتقال آبشاری78، جهت ایجاد همسویی عمودی و افقی، مابین واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی را توصیف می‏کرد. (کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز اهمیت همسویی اهداف استراتژیک مابین سطوح مختلف سازمانی را در قالب BSC بررسی و نقش فرآیند آبشاری در انتقال مضامین استراتژیک از سطوح کلان به سطوح عملیاتی را بسیار پراهمیت تلقی کرده‏اند.
2-4-4- همسویی منابع انسانی
اصل چهارم، انگیزش کارکنان، از اصول 5‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد. همسویی استراتژی در سطح کلان تدوین می‎‏شود، اما باید در سطوح پایین توسط اپراتورها، پرسنل،رانندگان وسایل نقلیه، پرسنل فروش و مهندسان اجرا ‏شود(کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز نقش حساس سیستم‏های انگیزشی و پاداش‏دهی مؤثر را در ارتقای عملکرد سازمان، در ارتباط با ایجاد همراستایی در سازمان تصدیق کرده‌اند. کتوریا و همکاران (2007) نیز ضمن بررسی همرایی استراتژیک مدیران، مطالعات متعددی را در زمینه سنجش و بهبود همسویی منابع انسانی ارائه می‏دهد.
2-4-5- همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی
این عنصر همسویی، همراه سه عنصر همسویی دیگر ]یعنی تناسب استراتژیک، همسویی سازمانی و همسویی منابع انسانی[، تحت عنوان اصول چهارگانه همسویی استراتژیک جامع، معرفی شد. فرآیندهای کنترل، عملیات و برنامه‏ریزی سازمانی در جهت تخصیص منابع، انجام اقدامات، ارزیابی و کنترل عملکرد و در صورت نیاز تطبیق استراتژی به‏کار می‏روند(کاپلان و نورتون، 2006).
در آخرین سری از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، سیستم حلقه – بسته مدیریت پیوند استراتژی و عملیات معرفی شد (2008)، که درواقع یک جمع‏بندی از اصول پنج‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، در قالب یک سیستم یکپارچه بود، که جهت پیوند استراتژی و عملیات در شش مرحله تدوین‌شده بود: 1. توسعه استراتژی، 2. طرح‏ریزی استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. طرح‏ریزی عملیات، 5. پایش و یادگیری و 6. ارزیابی و تغییر. در مرحله چهارم تحت عنوان طرح‏ریزی عملیات، دو فرآیند کلیدی دنبال می‏شود. فرآیند اول بهبود فرآیندهای کسب‏وکار را به اولویت‏های استراتژیک پیوند می‏دهد. فرآیند دوم استراتژی را به پیش‏بینی‏های ظرفیت‏سنجی منابع و مصارف منابع عملیاتی و سرمایه‏ای که در تحقق برنامه استراتژیک موردنیاز خواهد بود، پیوند می‏دهد. این مرحله از سیستم حلقه-بسته بیانگر دو نوع همسویی در کنار یکدیگر می‏باشد:
1. همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی؛
2. همسویی منابع سازمانی با استراتژی؛
در ادامه هر دو نوع همسویی به همراه مطالعات صورت گرفته در هرکدام ارائه می‏شوند.
2-4-5-1- همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها
در تحلیل و بررسی اصل پنجم، اداره کردن/حکمرانی، برای تبدیل استراتژی به یک روند و فرآیند متداوم، سیستم جامعی به نام سیستم حلقه – بسته79 مدیریت پیوند استراتژی با عملیات شکل گرفت(کاپلان و نورتون، 2008).
آنچه این سیستم را در این تحقیق متمایز می‏کند، ارائه مفهومی تحت عنوان همسویی استراتژی واحد کسب‏وکار با عملیات است. اعتقاد بر این است که یک سازمان قادر به حفظ موفقیت خود نخواهد بود، تا زمانی که استراتژی خود را با فرآیندهای مدیریتی و عملیاتی پیوند دهد (کاپلان و نورتون، 2006).
نبود مطالعات نظام‏مند در بررسی لزوم شکست اهداف کلان به سطوح عملیاتی و همراستا بودن اقدامات عملیاتی با اهداف استراتژیک در چارچوب BSC بسیار بارز است. بطوریکه آقایان کاپلان و نورتون نیز در مطالعات خود در همسویی فرآیندها، صرفا به بررسی همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها در جهت بهبود فرآیندهای مرتبط با اولویت‏های استراتژیک پرداخته‏اند.
ازجمله مطالعات صورت گرفته در بررسی همسویی فرآیندها و اهداف استراتژیک می‏توان به مقاله فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392) اشاره کرد. آن‏ها با ترکیب چارچوب کارت امتیازی متوازن با مدل گسترش عملکرد کیفیت80، ابزار مناسبی جهت تحقق رویکرد فرآیندی در مدیریت استراتژی سازمان ارائه می‏دهند. آن‏ها با استفاده از خانه کیفیت QFD روابط دوبه‏دوی منظر مالی با استراتژی کلان سازمان، روابط مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن با یکدیگر و درنهایت منظر فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان را بررسی کردند.
2-4-5-2- همسویی استراتژی و منابع سازمانی
این نوع همسویی برگرفته از حلقه طرح‏ریزی عملیات از سیستم حلقه- بسته مدیریت پیوند استراتژی با عملیات ارائه‌شده توسط کاپلان و نورتون (2006، 2008) می‏باشد و در کنار همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی و مکمل آن عنوان می‏شود. هدف اطمینان از انعکاس ظرفیت‏سنجی منابع، برنامه‏های عملیات و بودجه‏ها، مسیر و نیازهای استراتژی به‌طور مناسب می‏باشد.
خلاصه‏ مطالعات مرتبط با ساختارهای همراستایی در چارچوب BSC، در جدول 2-4 قابل‌مشاهده می‏باشد:
جدول 2- 4- پژوهش‏های مرتبط با ساختارهای همسویی در BSC
مطالعات مرتبطساختار همراستاییکاپلان و نورتون (2004، 2006)
یانگ و همکاران (2013)
ویتچر و چاو (2007)تناسب استراتژیککاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006)همسوسازی سازمانیکاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006)
کتوریا و همکاران (2007)همسویی منابع انسانینورتون و کاپلان (2006، 2008)همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزینورتون و کاپلان (2006، 2008)
فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392)همسویی استراتژی با مدیریت فرآیند‏هانورتون و کاپلان (2006، 2008)همسویی استراتژی با منابع سازمانی
2-5- متدولوژی‏ها
در این بخش، متدولوژی‏، الگوها و استانداردهای مورد استفاده



قیمت: تومان

دسته بندی : پایان نامه ارشد

پاسخ دهید